Cambiar el trabajo de manera física a la no presencialidad les ha pasado la cuenta a todos, pero los mandos intermedios se han enfrentado a retos especiales durante el último año. Según estudios recientes, los gerentes intermedios estarían menos satisfechos con sus trabajos que los altos ejecutivos. En sí, han tendido a bajar su sentido de pertenencia, se sienten más estresados y menos productivos que sus colegas de mayor rango. Si bien parte de esto se ha debido a una reacción temporal a la gran cantidad de tensiones asociadas con la pandemia, es probable que varios factores que impulsan el aumento de los niveles de estrés y la disminución de la satisfacción laboral persistan más allá de la Pandemia.
Ahora bien, en general en las organizaciones el rol tradicional de un gerente intermedio (monitorear la productividad y optimizar el desempeño individual, principalmente) se estaría volviendo cada vez menos relevante.
Bajo el modelo tradicional de trabajo presencial, los gerentes podían monitorear a sus equipos prácticamente caminando por la oficina y comunicándose directamente con los empleados. Pero la pandemia ha demostrado que los horarios de trabajo flexibles y asincrónicos pueden generar un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, menores niveles de estrés y una mayor productividad, de esta manera, muchas organizaciones se están alejando permanentemente de los modelos tradicionales. En esta nueva realidad, los gerentes debieran seguir desempeñando un papel esencial en el fomento del talento y la creación de conexiones de equipo, pero el enfoque anticuado de «gerenciar caminando» ya no será efectivo. En cambio, los gerentes ahora tienen la tarea de diseñar normas operativas y flujos de trabajo para sus equipos, pero que no dependan de sistemas síncronos.
La infraestructura digital ha estado desplazando a la oficina física tradicional. Una parte relevante del rol tradicional de un gerente ha sido la de apoyar la comunicación y la colaboración de los equipos. Pero desde cuando esa comunicación pasó de una sala de reuniones a un medio digital, ha resultado mucho más fácil automatizar la documentación, compartir información y tomar decisiones clave.
La medición de los procesos se ha vuelto más fácil, mientras que la construcción de un propósito compartido se ha vuelto cada vez más difícil. Con una fuerza laboral distribuida, mantener un equipo unido, es decir, construir y mantener fuertes lazos sociales, forjar la alineación en torno a un propósito y visión únicos, es más desafiante que nunca. La capacidad de comunicarse con claridad y reunir a los equipos de forma remota se ha vuelto crítico. Al mismo tiempo, el cambio a herramientas digitales ha simplificado drásticamente el proceso de seguimiento y medición de resultados. Estos cambios han significado que el enfoque de gestión tradicional de «mando y control» ha pasado a ser un tanto redundante y, en muchos casos, contraproducente. Más que cumplir la función de canalizar la información, los gerentes intermedios debieran identificar e implementar herramientas digitales que puedan automatizar y complementar los esfuerzos de las personas.
Las organizaciones debieran adoptar un enfoque distinto, en el sentido de que a medida que las tareas de canalización se automatizan en gran medida, los gerentes intermedios debieran estar capacitados para centrarse en el trabajo vital de forjar conexiones, construir pertenencia entre diversos empleados y desarrollar talento. Lo anterior, implicaría invertir en capacitación en habilidades de comunicación, técnicas de inclusión y coaching.
A medida que las herramientas digitales permitan un flujo de información más libre y abierto, ya no habrá necesidad de gerentes intermedios cuyo único trabajo sea canalizar la información entre los diferentes niveles de la empresa. En lugar de quedarse estáticos en el medio, tendrán la necesidad de concentrarse en algo que es infinitamente más importante: construir y conectar a las personas que son el verdadero elemento vital de cualquier organización.
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